アート思考でチームの「当たり前」を揺さぶり、異質をアイデアに変える方法
新規事業開発や既存事業の変革をチームで進める際、多くの組織が直面するのが「アイデアの枯渇」という課題です。特に急速に変化する市場においては、過去の成功体験や業界の常識といった「当たり前」が、新しい発想を阻害する要因となり得ます。チーム内で共有された暗黙の了解や思考パターンは、効率を高める一方で、異質な視点を受け入れにくくし、同質性の高いアイデアに収束してしまう傾向があります。
では、この「当たり前」という壁を乗り越え、多様な視点や異質なものをむしろ歓迎し、新たなアイデアへと昇華させるためにはどうすれば良いのでしょうか。そこで注目されているのが、アーティストが持つ思考プロセスをビジネスに応用するアート思考です。アート思考は、既存の枠組みや常識を疑い、自身の内なる「問い」を探求し、独自の視点から物事を捉え直すことを重視します。このアプローチは、チームが陥りがちな思考の硬直化を解きほぐし、ブレークスルーをもたらす鍵となり得ます。
チームの「当たり前」がアイデア創出を阻害するメカニズム
チームでアイデア出しを行う際、「当たり前」は無意識のうちに以下のような形で影響を与えます。
- 思考の経路固定: 過去の成功事例や業界標準に基づいた解決策を優先的に探してしまう。
- 前提条件の不問: 議論の出発点となる前提条件が本当に適切か疑わず、そのまま受け入れてしまう。
- 異論・異質への抵抗: チームの多数派意見や慣習から外れるアイデア、あるいは個人的な違和感や気づきが共有されにくくなる。
- 早期の収束圧力: 効率を重視するあまり、多様なアイデアを深く探求する前に、実行可能なものや理解しやすいものへと議論を収束させてしまう。
これらのメカニズムにより、チームの思考は狭まり、斬新さや差別化に欠けるアイデアしか生まれない状況に陥りがちです。
なぜアート思考はチームの「当たり前」を揺さぶれるのか
アート思考がチームの「当たり前」に風穴を開けることができる理由はいくつかあります。
- 「解」ではなく「問い」の探求: アート思考は、与えられた課題（解くべき「問題」）に対して効率的な「解」を求めるのではなく、自分自身の中から湧き上がる「問い」を探求することから始まります。この「問い」は個人的な違和感や興味に基づいているため、チーム内で共有される共通認識や「当たり前」とは異なる視点をもたらします。
- 主観と独自の視点: アートは客観的な正解を追求するものではなく、アーティストの主観や独自の視点を表現する営みです。これをチームに応用することで、メンバー一人ひとりが自身の「ものの見方」を意識し、それを表明することを促します。多様な主観が集まることで、「当たり前」とは異なる多角的な視点が生まれます。
- 異質・違和感への関心: アーティストは、日常の中で見過ごされがちな異質なものや自身の心に生じた違和感を捉え、それを表現の源泉とすることがあります。チームにおいても、メンバーが感じた些細な違和感や、一般的には無視されるような異質な情報を共有し、そこに隠された可能性を探る文化を醸成することができます。
- プロセスへの重視: アート制作のプロセスは試行錯誤の連続であり、必ずしも明確な完成形があるわけではありません。このプロセス重視の姿勢は、チームのアイデア創出においても、失敗を恐れずに多様なアプローチを試みたり、アイデアが未成熟な段階でも評価せずに探求したりすることを可能にします。
チームでアート思考を実践するための具体的なアプローチ
チームにアート思考を取り入れ、「当たり前」を揺さぶり、異質をアイデアに変えるための具体的なアプローチをいくつかご紹介します。
1. 「違和感」や「気づき」を共有する習慣
日常業務や顧客との対話の中で、メンバーが感じた「あれ？」「なぜだろう？」「何か違うな」といった些細な違和感や個人的な気づきを気軽に共有する場を設けます。これは、アート思考における「問い」の源泉をチームで共有する試みです。例えば、週に一度の短いミーティングで「今週の『アート思考的気づき』」を発表する時間を設けるなどが考えられます。
2. 異なる視点からの観察ワーク
チームで特定のテーマ（例：顧客の行動、競合のサービス、自社製品の使用場面など）を観察する際に、意識的に普段と異なる視点を取り入れます。例えば、「まるで初めてそのものを見たかのように観察する」「小さな子供になったつもりで観察する」「競合のCEOになったつもりで観察する」など、ロールプレイングや特定のフィルターを設定した観察ワークを行います。観察から得られた「いつもと違う見え方」や「新たな発見」をチームで共有し、議論の出発点とします。
3. 異質なものとの偶発的な出会いをデザインする
意図的にチームメンバーが普段関わらない部署の人々や社外の専門家、あるいは全く異なる分野のアーティストなどと交流する機会を設けます。異質な人々との対話や、異分野の活動に触れることは、チーム内の「当たり前」を相対化し、新たな視点や気づきを与えます。異業種交流会への参加奨励や、社内メンター制度での異部署交流促進などが考えられます。
4. 抽象化と具体化を行き来するワークショップ
特定の課題やテーマに対し、まずは個人的な感情や感覚に基づいた「問い」や「イメージ」を自由に言語化・非言語化（スケッチなど）します。次に、それらをチームで共有し、共通する要素やパターンを見つけ出して抽象化します。さらに、その抽象化された概念から、具体的なプロダクトやサービスのアイデアへと落とし込んでいきます。この抽象と具体を行き来するプロセスは、論理だけではたどり着けない発想を引き出す助けとなります。デザイン思考の初期段階とも親和性の高いアプローチです。
5. 制約を創造性の源泉とする
「〇〇の制約があったら、この課題をどう解決するか」「逆説的に考えて、この問題を悪化させるにはどうすれば良いか」など、あえて非現実的あるいはネガティブな制約や問いを設定して発想を促します。制約は思考を制限するように思えますが、時には「当たり前」の解決策を不可能にし、全く新しい思考ルートを開拓するトリガーとなります。
アート思考をチーム文化として醸成するために
これらの具体的なアプローチを単発で終わらせず、チームの文化として根付かせるためには、マネジメント層の理解とサポートが不可欠です。心理的安全性を確保し、「正解のない問い」を探求すること、異論や違和感を表明すること、失敗を恐れずに試行錯誤することへの許容度を高めることが重要です。また、アート思考のプロセス自体を楽しむマインドセットをチーム全体で共有することも、継続的な実践には欠かせません。
まとめ
新規事業開発やイノベーションにおいて、チームが「当たり前」に囚われることは大きな壁となります。アート思考は、この壁を乗り越え、チームメンバー一人ひとりの内なる「問い」や多様な視点、異質への関心を活かすことで、思考の枠を広げ、ブレークスルーを生み出す強力なツールとなり得ます。日々の業務やチーム活動の中にアート思考の視点を取り入れ、継続的に実践していくことで、チームのクリエイティビティは確実に向上し、予測不可能な時代における競争優位性を築くことに繋がるでしょう。